風(fēng)起云涌的時(shí)代，總有人逆流而上，也有人隨波而沉。酒類行業(yè)的“黃金時(shí)代”已然遠(yuǎn)去，周期的鐘擺不再回蕩，傳統(tǒng)的路徑愈發(fā)狹窄。規(guī)模的幻象、渠道的桎梏，正如一層無形的薄霧，讓酒商們看見過去，卻觸不到未來。在這場(chǎng)變局中，面對(duì)通往未來的“窄門”，你，準(zhǔn)備好成功穿越了嗎？

　　變革時(shí)代，酒商面臨生死窄門

　　經(jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷深刻變革。中美博弈過程中科技戰(zhàn)、金融戰(zhàn)此起彼伏，不僅讓企業(yè)面臨供應(yīng)鏈重構(gòu)的壓力，也讓消費(fèi)市場(chǎng)充滿了不確定性。外部環(huán)境的復(fù)雜性，給中國經(jīng)濟(jì)帶來了長(zhǎng)期壓力。

　　與此同時(shí)，國內(nèi)政策層面也在積極應(yīng)對(duì)。我國明確提出實(shí)施更加積極的財(cái)政政策和適度寬松的貨幣政策，核心目標(biāo)是提振消費(fèi)、提高投資效益，擴(kuò)大內(nèi)需。

　　對(duì)于酒類行業(yè)來說，這意味著什么？在消費(fèi)內(nèi)需升級(jí)的大環(huán)境下，酒類作為傳統(tǒng)消費(fèi)品，既面臨競(jìng)爭(zhēng)加劇的壓力，也迎來了抓住新消費(fèi)紅利的機(jī)會(huì)。但問題在于，傳統(tǒng)酒商能否真正轉(zhuǎn)變思路，適應(yīng)新的消費(fèi)趨勢(shì)？?

　　回顧過去，酒業(yè)與中國政治經(jīng)濟(jì)周期高度契合，呈現(xiàn)“五年小周期，十年大周期”的規(guī)律。然而，這一次不一樣了。行業(yè)的周期規(guī)律被徹底打破，酒商們所面臨的已不再是簡(jiǎn)單的周期輪回，而是一個(gè)新世界的入口，并且是一個(gè)命運(yùn)的“窄門”。?

　　為什么說是“窄門”？因?yàn)樵谶@個(gè)階段，行業(yè)的變革速度遠(yuǎn)超以往，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷，傳統(tǒng)的僥幸心理已經(jīng)無法為酒商帶來出路。那些希望通過等待經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、周期回暖來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)復(fù)興的酒商，注定會(huì)被淘汰。與之相對(duì)，只有那些敢于改變、積極擁抱轉(zhuǎn)型的企業(yè)，才能跨越“窄門”。

　　在這場(chǎng)變革中，“生死”已成酒商無法回避的問題。從經(jīng)濟(jì)環(huán)境到行業(yè)背景，酒商們的生存環(huán)境正在被徹底重塑。

　　拋棄幻想、正視問題，是每一位酒商的必修課。傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，無法支撐酒商走向未來。也許只有少數(shù)酒商能夠成功轉(zhuǎn)型，跨越窄門，開辟新的發(fā)展賽道。這不僅是一次業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，更是一次思維方式的變革。

　　連鎖浪潮，酒商轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行

　　人之所以迷茫，主要是對(duì)不確定的未來充滿恐懼。我們應(yīng)該做的是從不確定性中找尋確定性方向。對(duì)于酒商來說，連鎖就是確定性的選項(xiàng)。這是因?yàn)檫B鎖能夠解決傳統(tǒng)酒商難以解決的發(fā)展痛點(diǎn)，主要有五大痛點(diǎn)。

　　一是有規(guī)模，但價(jià)值低。許多酒商雖然擁有幾億甚至幾十億的銷售規(guī)模，但在整個(gè)酒類產(chǎn)業(yè)鏈中仍然只是中介角色，未來更多承擔(dān)的是酒廠的分銷物流和現(xiàn)金池的角色，價(jià)值感越來越低。規(guī)�；�并沒有給酒商帶來品牌溢價(jià)，反而讓企業(yè)陷入“做得越多，賺得越少”的困境。

　　二是有網(wǎng)絡(luò)，但資產(chǎn)弱。傳統(tǒng)酒商大多依托銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行分銷，但這種網(wǎng)絡(luò)并不具備真正的控制權(quán)。一旦市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性極易崩塌，企業(yè)隨之陷入危機(jī)。

　　三是有企業(yè)，但無品牌。傳統(tǒng)酒商普遍缺乏自己的商業(yè)品牌，所銷售的產(chǎn)品多為廠家產(chǎn)品品牌。這種模式導(dǎo)致酒商始終處于“為他人作嫁衣”的狀態(tài)，缺乏市場(chǎng)的話語權(quán)與核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　四是有B端，無C端。傳統(tǒng)酒商以B端客戶為主，面對(duì)的是分銷商或代理商，而非最終消費(fèi)者。然而，隨著消費(fèi)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)向，“距離消費(fèi)者更近”已成為決定企業(yè)生存的關(guān)鍵。最終導(dǎo)致了第五個(gè)痛點(diǎn)：有身份，但無地位。盡管部分大商在行業(yè)內(nèi)有一定的規(guī)模與影響力，但在整個(gè)酒業(yè)生態(tài)中，他們的地位依然較低，缺乏對(duì)行業(yè)規(guī)則的制定能力。

　　面對(duì)五大痛點(diǎn)的重重掣肘，傳統(tǒng)酒商如果繼續(xù)沿用老路，很難跨越周期。酒商需要跳出傳統(tǒng)思維的桎梏，從渠道中介轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值創(chuàng)造者，從單純分銷商轉(zhuǎn)型為品牌運(yùn)營(yíng)商，從“服務(wù)B端”到“直連C端”，從“資源依賴”到“能力驅(qū)動(dòng)”。這不是簡(jiǎn)單的商業(yè)模式變革，而是一場(chǎng)從理念到實(shí)踐的升級(jí)。在所有可能的轉(zhuǎn)型路徑中，連鎖化無疑是具潛力的解決方案。

　　為什么連鎖是傳統(tǒng)酒商轉(zhuǎn)型的方向？

　　連鎖化并不僅僅是一種模式選擇，更是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。從品牌塑造、市場(chǎng)趨勢(shì)到C端鏈接，連鎖化為傳統(tǒng)酒商提供了一個(gè)全新的發(fā)展方向，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　通過連鎖模式，酒商可以將渠道品牌化，建立自己的商業(yè)品牌，不僅能夠提升企業(yè)的市場(chǎng)影響力，還能為酒商帶來持續(xù)的品牌溢價(jià)。在消費(fèi)品市場(chǎng)，渠道的連鎖化率是評(píng)價(jià)行業(yè)成熟度的標(biāo)志。例如，便利店行業(yè)的連鎖化率已達(dá)到23.5%，酒店行業(yè)為38.79%，藥店行業(yè)更是高達(dá)56.50%，而酒類行業(yè)的連鎖化率卻僅為5%左右。這種“低連鎖化率”既反映了酒類行業(yè)的傳統(tǒng)性，也預(yù)示著未來巨大的增長(zhǎng)空間。

　　連鎖是C端化渠道，直連消費(fèi)者。通過連鎖門店的布局與運(yùn)營(yíng)，酒商能夠建立用戶數(shù)據(jù)庫，掌握消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣與需求偏好，從而實(shí)現(xiàn)門店的精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)。這是符合消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代的渠道方向。

　　連鎖化還是渠道資產(chǎn)化、用戶資產(chǎn)化的過程。在連鎖模式中，門店本身是資產(chǎn)，數(shù)據(jù)更是資產(chǎn)。通過連鎖門店的規(guī)模擴(kuò)張和消費(fèi)數(shù)據(jù)的積累，酒商能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)的資產(chǎn)化，并通過數(shù)據(jù)的分析與應(yīng)用創(chuàng)造更高的資本價(jià)值。這種資產(chǎn)化的特性，為酒商在資本市場(chǎng)的運(yùn)作帶來了更多可能性。

　　傳統(tǒng)酒商對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的附加值有限，而連鎖模式能夠反哺上游，為企業(yè)提供精準(zhǔn)的消費(fèi)大數(shù)據(jù)、豐富的互動(dòng)消費(fèi)場(chǎng)景，以及更深度的消費(fèi)群體培育。這些能力不僅能夠提升渠道的戰(zhàn)略價(jià)值，還能增強(qiáng)酒商在產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的升級(jí)。

　　可以說，連鎖化就是解決傳統(tǒng)酒商發(fā)展痛點(diǎn)的突圍之路，更是一條確定性發(fā)展之路。

　　酒商連鎖轉(zhuǎn)型路徑

　　在行業(yè)變革的浪潮中，傳統(tǒng)酒商要主動(dòng)創(chuàng)新謀變，結(jié)合自身資源找到適合的轉(zhuǎn)型路徑。

　　首先，供應(yīng)鏈整合能力，這是酒類連鎖模式的基石。連鎖模式的核心在于門店的持續(xù)運(yùn)營(yíng)能力，而穩(wěn)定的供應(yīng)鏈不僅能優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的長(zhǎng)期供給，還能降低物流成本，提升運(yùn)營(yíng)效率。傳統(tǒng)酒商的供應(yīng)鏈往往較為分散，難以形成規(guī)模效應(yīng)，而連鎖化要求酒商重新梳理供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，整合上下游資源，確保產(chǎn)品從生產(chǎn)端到消費(fèi)者手中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都流暢。只有通過供應(yīng)鏈整合能力的提升，連鎖門店才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的盈利。?

　　其次，數(shù)智化管理能力是酒類連鎖模式的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在新零售和“店商”模式崛起的背景下，數(shù)智化管理系統(tǒng)已成為企業(yè)提升效能的關(guān)鍵工具。通過搭建數(shù)字化管理平臺(tái)，酒商可以實(shí)現(xiàn)多門店的統(tǒng)一調(diào)度、庫存管理和銷售數(shù)據(jù)分析。大數(shù)據(jù)的深度應(yīng)用還可以幫助酒商精準(zhǔn)把握消費(fèi)趨勢(shì)，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，甚至在門店選址和供應(yīng)鏈布局上提供科學(xué)決策支持。數(shù)智化不僅是提升效率的工具，更是酒商在未來競(jìng)爭(zhēng)中不可或缺的戰(zhàn)略資產(chǎn)。

　　第三，全域流量運(yùn)營(yíng)能力，這是連鎖的血脈。流量是連鎖門店的生命線，全域流量運(yùn)營(yíng)能力決定了連鎖模式能否持續(xù)獲得客戶關(guān)注與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。傳統(tǒng)酒商的流量來源局限于分銷體系，而連鎖模式要求酒商跨越傳統(tǒng)渠道，布局線上線下全域流量網(wǎng)絡(luò)。從線下門店的引流活動(dòng)到線上社交媒體和電商平臺(tái)的推廣，再到即時(shí)零售的本地流量采集，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要流量、留存和深度運(yùn)營(yíng)。對(duì)于酒商來說，掌握全域流量運(yùn)營(yíng)能力意味著擁有源源不斷的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

　　第四，行銷內(nèi)容創(chuàng)新能力，這是連鎖的精神。在當(dāng)今消費(fèi)升級(jí)的背景下，消費(fèi)者不再滿足于簡(jiǎn)單的產(chǎn)品購買，而是更加注重品牌體驗(yàn)和消費(fèi)場(chǎng)景。行銷內(nèi)容創(chuàng)新能力正是連鎖模式的精神所在。酒商需要通過持續(xù)的內(nèi)容創(chuàng)新，構(gòu)建品牌故事，設(shè)計(jì)令人難忘的消費(fèi)場(chǎng)景，并打造線上線下聯(lián)動(dòng)的營(yíng)銷活動(dòng)。無論是通過短視頻展示產(chǎn)品文化，還是舉辦高端品鑒會(huì)，行銷內(nèi)容的創(chuàng)新都能幫助酒商在眾多品牌中脫穎而出，吸引消費(fèi)者的注意力和忠誠度。

　　最后，商業(yè)資源擴(kuò)張的能力，是連鎖模式快速發(fā)展的重要支撐。從門店選址到合作伙伴的引入，再到資本的介入，連鎖模式的每一次擴(kuò)張都離不開資源的優(yōu)化配置。酒商需要通過整合內(nèi)外部資源，迅速擴(kuò)大連鎖門店的覆蓋范圍，同時(shí)提升單店的運(yùn)營(yíng)效率。在這一過程中，如何與區(qū)域市場(chǎng)的合作伙伴建立深度綁定關(guān)系，如何吸引資本助力品牌擴(kuò)張，都將成為酒商需要解決的核心課題。商業(yè)資源擴(kuò)張能力的強(qiáng)弱，直接決定了連鎖模式的規(guī)�；�效應(yīng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。?

　　在突破五大能力天花板的基礎(chǔ)上，傳統(tǒng)酒商還需要結(jié)合自身資源條件和市場(chǎng)定位，選擇適合的連鎖化路徑。連鎖化的成功模式并非千篇一律，而是需要根據(jù)企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)，靈活選擇發(fā)展方向。以下四種連鎖化路徑各有特點(diǎn)，酒商可以根據(jù)自身情況制定相應(yīng)的轉(zhuǎn)型策略。?

　　一種是團(tuán)購型連鎖，是一種以團(tuán)購為核心銷售模式、零售為輔助的連鎖化路徑。這種模式的核心是通過圈層消費(fèi)，深度鏈接中高端客戶群體，形成高毛利、高黏性的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。團(tuán)購型連鎖通過舉辦品鑒會(huì)、商務(wù)沙龍等活動(dòng)，建立客戶信任鏈接，擴(kuò)大圈層影響力。團(tuán)購型連鎖適合掌握名酒資源、有開發(fā)品優(yōu)勢(shì)的酒商，特別是那些能夠覆蓋商務(wù)消費(fèi)和圈層消費(fèi)場(chǎng)景的企業(yè)。

　　第二種是供應(yīng)鏈型連鎖，其核心在于深度整合區(qū)域內(nèi)的分銷資源，建立協(xié)同的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，借此通過連鎖商業(yè)品牌，構(gòu)建一個(gè)以供應(yīng)鏈整合能力為核心的“區(qū)域泛連鎖網(wǎng)絡(luò)”。供應(yīng)鏈型連鎖以名酒和區(qū)域暢銷產(chǎn)品為主，輔以自有品牌開發(fā)，滿足不同層次的市場(chǎng)需求。通過強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)鏈和商業(yè)品牌，增強(qiáng)對(duì)下游零售商的控制力。這種模式更適合在區(qū)域市場(chǎng)中具有豐富產(chǎn)品供應(yīng)鏈整合能力，廣泛分銷網(wǎng)絡(luò)和渠道影響力的傳統(tǒng)酒商。

　　第三種是零售型連鎖，即通過數(shù)字化建設(shè)和本地生活流量，打造“店倉一體即時(shí)零售場(chǎng)景”的一種連鎖模式。零售型連鎖通常以豐富的SKU和價(jià)格區(qū)間覆蓋不同消費(fèi)層次，以滿足消費(fèi)者的多樣化購買需求。結(jié)合線上商城與即時(shí)物流平臺(tái)，零售型連鎖能夠?qū)崿F(xiàn)線上線下無縫對(duì)接，提升消費(fèi)者體驗(yàn)的同時(shí)，積累大量用戶數(shù)據(jù)，用于后續(xù)的精準(zhǔn)營(yíng)銷。相比其他模式，零售型連鎖更注重流量獲取和數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)能力，適合那些有大眾產(chǎn)品銷售經(jīng)驗(yàn)，希望快速切入本地市場(chǎng)、建立品牌影響力的酒商。

　　第四種是特色型連鎖，是一種以差異化為核心的連鎖化路徑，適合擁有獨(dú)特資源或創(chuàng)新能力的酒商。這種模式的關(guān)鍵在于通過創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品和消費(fèi)體驗(yàn)，占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)。例如，專注于原酒、精釀啤酒或定制酒的酒商，可以通過打造“原酒坊”或“精釀酒館”等連鎖品牌，將產(chǎn)品體驗(yàn)與文化消費(fèi)結(jié)合起來。

　　英國作家狄更斯在《雙城記》中寫道：“這是好的時(shí)代，這是壞的時(shí)代”。在這個(gè)充滿不確定性的階段，傳統(tǒng)酒商需要拋棄幻想，主動(dòng)迎接變革，以創(chuàng)新模式跨越行業(yè)變革的“窄門”。老船票無法抵達(dá)新的彼岸。連鎖化，不僅是商業(yè)模式的升級(jí)，更是酒商未來競(jìng)爭(zhēng)的核心武器。只有真正貼近消費(fèi)者，打造品牌價(jià)值，酒商才能在行業(yè)新世界中占據(jù)一席之地。（文章來源：酒說）

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