白酒行業(yè)是一個很神奇的行業(yè)。老大很穩(wěn)，老二也很穩(wěn)，但老二之后，就常常是風水輪流轉的情況了。在這樣的局面下，包括暫時排名第三的那家酒企在內(nèi)，都有著向上發(fā)展乏力的擔憂。而所謂的區(qū)域酒企，則往往指的是那些甚至都無緣前十桂冠的中小企業(yè)。

　　時間走到2025年，區(qū)域酒企的處境似乎更加困難了。它們中間，有的業(yè)績縮水，被迫縮減產(chǎn)能；有的產(chǎn)品價格倒掛，庫存高企；有的則干脆江湖除名，關張了事。為什么區(qū)域酒企會生活在水深火熱之中呢？

　　區(qū)域酒企的雙重困境

　　在曲折的發(fā)展歷程中，區(qū)域酒企因為市場地位不占優(yōu)，長期面臨著被市場邊緣化的風險。到了2025年，這種風險被兩大誘因徹底放大了。這兩大誘因就是名酒下沉和市場萎縮。

　　在以往，名酒廠有自己的堅持，做好超高端或者高端產(chǎn)品就足以賺得盆滿缽滿，因此對于次高端和大眾價格帶的市場不甚在意。它們的不在意，給到了區(qū)域酒企生存的空間。而近幾年，包括茅臺、五糧液、汾酒等名酒品牌，都開啟了“下沉”之旅，推出了越來越多覆蓋所有價格帶的拳頭產(chǎn)品。可能，巨頭們也感覺到了市場的寒意。它們希望通過對全體價格帶市場的占領，維持自身的增長速度。事實證明，名酒廠的競爭力和號召力是區(qū)域酒企無法相比的。他們一出場，就沒區(qū)域酒企什么事了�？磦�簡單的數(shù)據(jù)我們就能有真切的感受。2023-2024年，白酒總營收從7563億增長到近8000億，增長了437億元；茅臺集團的營收則從1500億增長到了1871億，增長了371億元。足見白酒產(chǎn)業(yè)的增長，主要是龍頭企業(yè)的增長。而區(qū)域酒廠的市場，更大情況下是被擠壓、被蠶食的。

　　市場不景氣也是壓垮區(qū)域酒企的另一個重擔。自2022年下半年以來，白酒發(fā)展速度放緩，商務宴請、婚慶等場景需求萎縮，市場動銷緩慢。三年停滯期帶來的影響似乎遠遠超出了我們的預料，到處都是現(xiàn)金流短缺的企業(yè)和個人。市場需求變少了，但糧食、包材、物流成本卻在持續(xù)上漲。這種情況下，無全國性品牌、無規(guī)�；�產(chǎn)能、無高端化溢價能力的區(qū)域酒企，顯然沒有足夠強的抵御市場風險的能力。

　　夾縫求生，區(qū)域酒企的破局之道

　　條件是有限的，市場是疲軟的，競爭是慘烈的，而什么時候能有轉機是說不定的。那么，區(qū)域酒企應該如何做才能夾縫中求生呢？以下策略或許可以作為參考。

　　產(chǎn)品策略。聚焦差異化，打造“小而美”的暢銷單品。在產(chǎn)品打造過程中，除了注重品質與市場動態(tài)需求外，更重要的是深挖本地文化IP，將地域文化符號融入產(chǎn)品設計。以性價比和地域特色來站穩(wěn)本地市場。同時，也可以針對本地細分市場積極開發(fā)場景消費新品，比如婚宴定制酒、低度潮飲酒等，持續(xù)創(chuàng)造自身的差異化優(yōu)勢。

　　渠道策略。區(qū)域酒企的核心渠道在當?shù)�，因此深耕本地市場最為重要。從渠道網(wǎng)絡布局角度看，可以在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場建立“一村一店”終端聯(lián)盟，提供配送上門、賒銷支持等服務。從市場角度看，可以深入市場開展品鑒會、推介會，利用本地人脈優(yōu)勢降本增效。如有條件，還可以建設酒莊、文化體驗館，將“賣酒”升級為“賣文化”，持續(xù)為本地消費者提供優(yōu)質的消費體驗。

　　營銷策略。講好“家鄉(xiāng)酒”故事。通過短視頻傳播釀酒工藝、老匠人故事，強化“本地人的酒”身份認同。舉例來說，有不少餐飲店喜歡在營銷視頻里插入本地人講本地話進行帶貨，一下子就拉近了消費者與店鋪之間的距離。區(qū)域酒廠營銷也可參照這種設計形式，強化與本地消費者的深度關聯(lián)。在消費者圈層營銷方面，可以深度綁定本地大型活動、知名KOL高頻刷新存在感，針對消費者建立會員制，推出封壇定制酒等增值服務。

　　成本策略。產(chǎn)業(yè)弱周期下，降本增效是每個白酒企業(yè)都要做的事情。畢竟只有活下來，才能參與市場競爭。區(qū)域化酒企可以立足本地優(yōu)勢，與本地糧農(nóng)簽訂種植協(xié)議，在優(yōu)化原糧品質的基礎上降低運輸成本。同時在人力資源管理方面，由于酒企生產(chǎn)存在明顯的淡旺季，也可以采用靈活用工的方式，適當減少不必要的薪酬支出。

　　合作策略。當今的市場環(huán)境下，合作共贏才能找到更多的出路。區(qū)域酒企既可以聯(lián)合當?shù)仄渌�酒企成立采購�?lián)盟和技術共享平臺，降低采購與研發(fā)成本；也可以向產(chǎn)業(yè)上下游進行資源整合，推動產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展。舉例來說，目前不少所謂的營銷大師都曾講到一個搭售服務的賣酒模式，它的本質就是整合上下游資源，為消費者提供遠超預期的消費價值。對于本地企業(yè)來說，這種模式的可操作性或許更高一些。

　　在名酒下沉與市場競爭加劇的雙重壓力下，區(qū)域酒企需堅守“地緣護城河”。通過文化歸屬感、渠道響應速度、本土資源整合能力，構建“大廠做不到、外地人學不會”的價值壁壘。寒冬之下，活下來的未必是大的酒企，但一定是懂本地消費者的企業(yè)。區(qū)域酒企要做的，就是成為那個本地服務的龍頭企業(yè)。（文章來源：大家酒評）

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