大環(huán)境中不確定彌漫，波士頓咨詢公司（BCG）董事總經(jīng)理馬丁·里維斯（Martin Reeves）認(rèn)為，戰(zhàn)略對于現(xiàn)在的企業(yè)而言，遠比以往任何時候都要重要。

　　只有那些能夠精準(zhǔn)把握每個階段特性和應(yīng)對策略的企業(yè)，才能在市場中穩(wěn)步前行，這一點，我們在茅臺身上充分感受到了。

　　大到渠道轉(zhuǎn)型、提速國際化，小到對1L裝飛天貴州茅臺酒包裝進行升級、茅臺1935新產(chǎn)品面向全國招募經(jīng)銷商等，都是茅臺以策略調(diào)整和更多的創(chuàng)新為長期發(fā)展有效蓄力。

　　01

　　茅臺的戰(zhàn)略迭代

　　首先，來看市場表現(xiàn)。

　　近日，茅臺集團黨委副書記、總經(jīng)理王莉率隊展開的浙江、上海、江蘇、福建、廣東、山東跨六省市場調(diào)研，從結(jié)果看，今年春節(jié)期間，茅臺酒總體呈現(xiàn)動銷旺盛、市場穩(wěn)定，銷售量、銷售額齊升的良好態(tài)勢。

　　茅臺能夠取得上述成績，在于企業(yè)和各渠道商一起，準(zhǔn)確研判“三期疊加”的市場形勢，執(zhí)行應(yīng)對挑戰(zhàn)的“三個策略”，正確把握好了時間、產(chǎn)品、渠道、區(qū)域、空間“五個量比關(guān)系”。

　　簡單來說，就是做好了包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，投放量的優(yōu)化，區(qū)域結(jié)構(gòu)優(yōu)化，發(fā)貨優(yōu)化，新經(jīng)濟客群等工作。據(jù)華創(chuàng)證券前往江浙市場實地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，受益于茅臺春節(jié)投放節(jié)奏及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)節(jié)較好，且超高端需求相對穩(wěn)定，節(jié)后普茅批價小幅回升，近期發(fā)貨后保持平穩(wěn)，留足價格安全墊。

　　茅臺方面也表示，當(dāng)前渠道商團購、零售占比大幅度增加，說明渠道體系核心競爭力、真實消費觸達能力增強，已形成團購、零售為主，傳統(tǒng)批發(fā)為輔的結(jié)構(gòu)，渠道生態(tài)進一步優(yōu)化和協(xié)同。

　　去年下半年以來，茅臺管理層先后深入18個省區(qū)調(diào)研，多次組織召開各省、各渠道工作會，逐漸完善了茅臺酒市場工作方法體系和具體實施路徑。

　　2024年7月，茅臺在半年市場工作會上，首次提出做好客群轉(zhuǎn)型、場景轉(zhuǎn)型、服務(wù)轉(zhuǎn)型的“三個轉(zhuǎn)型”，并明確圍繞產(chǎn)品、渠道、品牌、終端的“四個聚焦”。

　　2024年8月，貴州茅臺首次宣布了向“新商務(wù)”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略舉措，并再次詳細闡述了“三個轉(zhuǎn)型”的計劃。?2024年12月底，在2025年經(jīng)銷商聯(lián)誼會上，茅臺管理層再次表態(tài)，堅持以消費者為中心，持續(xù)做好三個轉(zhuǎn)型，不斷強化渠道協(xié)同、增強消費觸達、促進消費轉(zhuǎn)化，解決好根本性的“供需適配”問題。

　　不論處于什么行業(yè)，所有處于商業(yè)語境下的角色都逃不開競爭、創(chuàng)新和增長的壓力。拉長時間線來看，從去年7月到茅臺在市場工作取得的成效，僅過去了8個月，這反映了茅臺的戰(zhàn)略落地速度快且有效。

　　02

　　“準(zhǔn)備”和“響應(yīng)”

　　在《動態(tài)商業(yè)戰(zhàn)略》一書中，提到了要在變幻莫測的商業(yè)環(huán)境中生存，必須具備三個基本要素“準(zhǔn)備、響應(yīng)和彈性”。其中，“準(zhǔn)備”包括環(huán)境感知、場景、大趨勢的判斷等，可理解為洞察力，“響應(yīng)”指注重敏捷性，代表著行動力。

　　回顧1988年、1993年、1998年、2008年、2013年的五輪調(diào)整，茅臺每次都給出了較出色答卷，透過茅臺的戰(zhàn)略定力我們看到了企業(yè)做好了每一次“準(zhǔn)備”和“響應(yīng)”。

　　1988年，面對價格雙軌制下的挑戰(zhàn)，茅臺酒在全國各主要城市嘗試建立代銷點，開啟了渠道變革轉(zhuǎn)型；

　　1993年，亞洲金融危機爆發(fā)，茅臺積極調(diào)整銷售策略，加強與經(jīng)銷商的合作與溝通，增強市場調(diào)研和產(chǎn)品開發(fā)；

　　1998年，山西朔州“假酒事件”沖擊整個白酒業(yè)，茅臺進行內(nèi)部管理體制改革，并積極拓展銷售渠道和市場份額，成功登上“中國營收最 高白酒企業(yè)”的寶座。

　　2008年，金融危機再次爆發(fā)，茅臺加強成本控制和風(fēng)險管理，提高產(chǎn)品性價比和市場競爭力的同時，茅臺還積極開拓國際市場；

　　2013年，國家出臺了限制三公消費的政策，茅臺以“調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型”為主線，大力拓展大眾消費市場和商務(wù)消費市場，通過營銷渠道建設(shè)穩(wěn)住價格和市場地位。

　　實際上，上述茅臺的戰(zhàn)略調(diào)整，面對此新周期，我們再一次看到了茅臺的洞察力和行動力。

　　比如，茅臺曾多次強調(diào)“兩個基本沒有變”的結(jié)論，即：茅臺酒的基本屬性沒有變，社交、收藏等基本屬性依然是茅臺酒的固有屬性；茅臺酒的基本需求面沒有變，茅臺酒的需求依然旺盛，且會隨著宏觀經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、國際化拓展持續(xù)擴大。

　　不久前，茅臺召開了一場投資者交流會，基于當(dāng)前形勢，提出首要在于“穩(wěn)和轉(zhuǎn)”并進：“穩(wěn)”，在于穩(wěn)定，“轉(zhuǎn)”，在于轉(zhuǎn)型�；�于消費3.0時代的理性消費趨勢，茅臺積極應(yīng)對宏觀經(jīng)濟新舊動能轉(zhuǎn)換、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變革以及高端白酒消費人群結(jié)構(gòu)調(diào)整的挑戰(zhàn)，針對潛力行業(yè)與未來產(chǎn)業(yè)，開發(fā)新的消費場景，瞄準(zhǔn)新興產(chǎn)業(yè)積極拓客，以直擊消費者心智的產(chǎn)品和服務(wù)，推動“三個轉(zhuǎn)型”，更好地滿足消費需求，促進供需適配。

　　在此基礎(chǔ)上，近期茅臺根據(jù)消費者反饋，對1L裝飛天貴州茅臺酒的包裝升級為手工盒、茅臺1935新產(chǎn)品面向全國招募經(jīng)銷商，都是茅臺在行動層面的“響應(yīng)”。

　　茅臺“做蛋糕”

　　場景營銷研究院院長空手認(rèn)為，品牌增長通常有兩條路徑：一種是存量增長，抓住品類現(xiàn)有的消費者群體和市場規(guī)模；另一種是增量增長，其做法是開拓更多的新消費場景，創(chuàng)造新需求，獲得更多新消費群體。

　　如果說存量增長是分蛋糕模式，那么增量增長是做蛋糕模式，獲得的是心智賽道增長，在消費者的生活中找到新的生意機會。結(jié)合茅臺提出的“三個轉(zhuǎn)型”，增強消費者觸達，可以推斷出茅臺在“做蛋糕”。

　　據(jù)企業(yè)透露，針對做好2025年乃至今后一段時期的市場工作，重點是聚焦信心、轉(zhuǎn)型、觸達三個關(guān)鍵詞，要在產(chǎn)品的專業(yè)運營、渠道的細分驅(qū)動政策，以及消費場景細分的專項支持等方面花大力氣。

　　具體來看，要圍繞如何引發(fā)消費者共鳴，聚焦消費需求、產(chǎn)業(yè)細分、產(chǎn)業(yè)特點，做好消費者心理研究，充分研判目標(biāo)客群，多維度精準(zhǔn)消費者畫像，多措并舉持續(xù)拓客。

　　另外，要圍繞消費習(xí)慣改變，創(chuàng)新餐酒搭配和品飲方式，挖掘新的消費場景，專項專案專場給予政策支持，做到有的放矢，更好地觸達更多真實消費者。

　　渠道方面，要圍繞“4+6”的布局，進一步強化渠道協(xié)同，直營體系和社會體系“兩條腿走路”，在社會體系，傳統(tǒng)經(jīng)銷商要積極拓客、深耕圈層，酒店餐飲要直促消費，商超百貨觸達要既廣闊且精準(zhǔn)，專業(yè)連鎖、產(chǎn)業(yè)私域要耕深耕透，社會電商要精準(zhǔn)銷售，各個渠道立足各自功能定位，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，持續(xù)構(gòu)建互為補充、良性互動的渠道生態(tài)。

　　產(chǎn)品方面，要進一步優(yōu)化產(chǎn)品供給，按照“底座、中部、頂層”的“金字塔”邏輯，科學(xué)布局不同產(chǎn)品的渠道、地域供給，讓不同的產(chǎn)品進入更合適的渠道，找到精準(zhǔn)的消費者。

　　1998年，巴菲特在談到其經(jīng)典投資案例喜詩糖果時，提出“心智份額”大于“市場份額”的觀點�？偨Y(jié)來看茅臺在2025年的消費者觸達動作，歸根結(jié)底就是通過品牌融入消費者場景、產(chǎn)品設(shè)計等占領(lǐng)消費者心智，這是更有想象力的增量來源。（文章來源：微酒）

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